“Queremos que los equipos vayan más rápido.”
Es una de las frases que más escucho cuando una empresa me llama para hablar de Scrum. En decenas de empresas grandes y medianas, en casi toda Latinoamérica, he visto lo mismo: la gente asocia Scrum con velocidad.
No con adaptabilidad. No con un alcance flexible que se ajusta a lo que aprendemos. Con velocidad.
Y por eso, en muchas de esas empresas, la métrica estrella termina siendo la velocidad de los equipos: cuántos puntos de historia completan por Sprint, cómo se compara un equipo con otro, si este Sprint fueron más rápidos que el anterior.
Después de muchos años viendo sus efectos, lo digo sin rodeos: la velocidad es la métrica más peligrosa de Scrum.
Un dato que sorprende a muchos
La Guía de Scrum, el documento que define el marco, no menciona la velocidad ni una sola vez.
Tampoco habla de puntos de historia. Habla de valor, de incrementos útiles, de objetivos, de inspección y adaptación. La velocidad es una práctica que algunos equipos adoptaron para planificar, que puede ser útil dentro del equipo, pero que nunca fue parte de la definición de Scrum. Y mucho menos una forma de medir su éxito.
Entonces, ¿cómo llegamos a que tantas empresas midan Scrum por su velocidad?
Por qué asociamos Scrum con correr
Tengo tres hipótesis, y probablemente las tres son ciertas a la vez.
1. La presión histórica por hacer las cosas rápido
Las empresas siempre han vivido con la presión de entregar antes. Cuando llegó Scrum, muchas lo vieron como la herramienta que por fin iba a acelerar a sus equipos. Interpretaron el marco a través de la necesidad que ya tenían.
2. La palabra “Sprint”
“Sprint” significa literalmente correr a toda velocidad. Es una palabra que invita a pensar en rapidez, en esfuerzo máximo, en llegar primero. No es extraño que muchos la entiendan así.
Pero un Sprint en Scrum no es una carrera. Es un ciclo corto, de duración fija, para inspeccionar y adaptar. Su valor no está en lo rápido que se corre, sino en lo seguido que se puede corregir el rumbo.
3. Vender “velocidad” es más fácil que vender “adaptabilidad”
“Con Scrum, tus equipos van a entregar más rápido” es una promesa fácil de vender. Se entiende en una frase y suena bien en una presentación a la gerencia.
“Con Scrum, vas a poder cambiar de rumbo cuando descubras que estás construyendo lo equivocado” es más difícil de vender. Requiere que la empresa acepte que puede estar equivocada. Y a nadie le gusta empezar por ahí.
Correr rápido sin saber hacia dónde
Aquí está el problema de fondo: correr rápido sin saber la dirección simplemente es agotador, y no aporta valor.
Cuando la métrica es la velocidad, el equipo optimiza para la velocidad. Termina más historias, cierra más tareas, sube los puntos de cada Sprint. Y lo hace a un gran costo: horas extra, presión, calidad sacrificada para “llegar”.
¿El resultado? Equipos que producen, con mucho esfuerzo, trabajo y productos que no repercuten en el mercado. Funcionalidades que nadie usa. Mejoras que nadie pidió. Un tablero lleno de tarjetas terminadas y un negocio que no se movió.
Hay algo más. Cuando una métrica se convierte en objetivo, deja de ser una buena métrica. Si se premia la velocidad, los equipos aprenden a “subirla”: estiman más alto, dividen el trabajo de forma artificial, eligen lo fácil antes que lo valioso. Los números mejoran; el producto, no.
El desalineamiento que nadie ve
Lo más curioso es que, en la mayoría de las empresas, la gerencia no quiere velocidad.
Si miras los OKRs de la alta dirección, vas a encontrar objetivos como estos:
- Maximizar la ganancia.
- Incrementar la participación de mercado.
- Posicionarse por delante de la competencia.
- Reducir pérdidas.
Ninguno dice “que los equipos completen más puntos de historia”. Esas metas no se alinean directamente con la velocidad.
Y sin embargo, en el camino entre la gerencia y los equipos, algo se pierde:
- La gerencia mide resultados de negocio.
- Los mandos medios, que necesitan reportar algo, miden la velocidad de los equipos, porque es fácil de contar.
- Los equipos optimizan lo que se les mide: la velocidad.
El resultado es un desalineamiento entre la gerencia, los mandos medios y los equipos. Cada nivel trabaja duro, pero cada uno empuja hacia un lugar distinto. La empresa se mueve mucho y avanza poco.
Lo que Scrum realmente ofrece
Yo no enseño que Scrum ayuda a llegar más rápido. Enseño lo contrario.
Scrum ayuda a fallar rápido: a descubrir en semanas, y no en meses, que una idea no funciona, cuando todavía es barato cambiar de rumbo.
Y, sobre todo, Scrum ayuda a alinear la empresa con lo que realmente puede generar valor. El Objetivo del Producto, el Objetivo de cada Sprint y la Sprint Review con los stakeholders existen para eso: para que lo que hace el equipo esté conectado con lo que le importa al negocio y al mercado.
Esa es la verdadera ventaja. No la velocidad, sino la dirección. Un equipo que avanza a ritmo sostenible en la dirección correcta llega mucho más lejos que uno que corre a toda velocidad hacia el lugar equivocado.
Qué hacer en su lugar
Si tu empresa hoy mide a sus equipos por su velocidad, algunas preguntas para empezar a cambiar la conversación:
- ¿Qué resultado de negocio movió este Sprint? No cuántas historias se terminaron, sino qué cambió para el cliente o para el negocio.
- ¿Cómo se conecta el Objetivo del Sprint con los OKRs de la empresa? Si nadie puede explicarlo, el equipo está trabajando a ciegas.
- ¿Qué aprendimos en la última Sprint Review que nos hizo cambiar de rumbo? Si la respuesta es “nada”, probablemente no estamos inspeccionando de verdad.
- ¿Dejamos de comparar la velocidad entre equipos? Cada equipo estima distinto. Compararlos solo invita a manipular los números.
Si un equipo usa la velocidad para planificar su propio trabajo, está bien. El problema empieza cuando sale del equipo y se convierte en la medida del éxito.
Alinea la agilidad con lo que le importa a tu negocio
Acompaño a empresas a conectar lo que hacen sus equipos con los resultados que busca la dirección, para que la agilidad deje de ser una carrera y se convierta en una ventaja de negocio. Y en mis cursos de Certified ScrumMaster y Certified Scrum Product Owner trabajamos cómo usar Scrum para fallar rápido y alinear el trabajo con el valor.
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