En todas las transformaciones ágiles que he tenido la oportunidad de acompañar a lo largo de los años, hay una pregunta que aparece siempre. A veces la hacen en voz alta, pero casi siempre queda flotando en el aire: si los equipos se autogestionan, ¿qué hacen los gerentes?
Muchos gerentes enfrentan con miedo el empoderamiento de los equipos Scrum, porque sienten que su rol queda en juego. Y es comprensible. Es filosóficamente contradictorio ser partidario de una transformación que, eventualmente, podría eliminar mi propio puesto en la empresa.
Cuando hablamos de LeSS, la pregunta se vuelve todavía más pertinente. LeSS lleva Scrum a varios equipos que trabajan sobre un mismo producto, y lo hace simplificando la organización, no agregándole capas. Entonces, ¿dónde quedan los gerentes?
Lo que dicen las reglas de LeSS
Las reglas de LeSS son directas: en LeSS, los gerentes son opcionales, pero si existen, lo más probable es que su rol cambie. Y describen cómo cambia:
- Qué se construye lo decide el Product Owner, a partir del valor para el cliente.
- Cómo se trabaja lo deciden los equipos, que se autogestionan.
- El gerente se enfoca en mejorar el sistema de desarrollo de producto: ir a ver dónde se hace el trabajo, detenerse a corregir los problemas de raíz, favorecer la experimentación por sobre el cumplimiento de procesos y enseñar a los equipos a resolver problemas.
Estoy de acuerdo con ese cambio de foco. Pero mi experiencia me dice algo más: que las reglas digan “opcionales” no significa que en la práctica se pueda prescindir de ellos. En las organizaciones que he acompañado, los gerentes no sobran en LeSS. Son indispensables.
Menos detalle, más sistema
Lo primero que cambia es la altura desde la que el gerente mira su organización.
Cuando un gerente deja de inmiscuirse en el día a día, en el detalle fino de quién hace qué tarea y cómo, recupera algo que casi nunca tiene: tiempo. Tiempo para mirar la empresa como un sistema y tratar de optimizarlo de verdad.
¿Por qué los equipos dependen unos de otros para entregar? ¿Qué políticas internas frenan el trabajo? ¿Qué procesos de compras, de aprobación o de presupuesto hacen que una idea tarde meses en llegar al cliente? Esos son problemas que ningún equipo puede resolver por sí solo, y que un gerente atrapado en el detalle nunca tiene tiempo de atacar.
El “manager malo” sigue siendo necesario
Hay una parte del rol que muchas transformaciones prefieren no mencionar.
En el día a día hay muchas situaciones en las que las personas se salen del comportamiento esperado. La apatía, la negligencia y la falta de compromiso se terminan sintiendo, y no afectan solo a un equipo: en LeSS, donde varios equipos trabajan sobre el mismo producto, afectan a varios.
Es ahí donde el “manager malo” debe intervenir con firmeza, para que las personas se enfoquen en dar resultados y aportar valor. Uso la expresión a propósito: es el papel que nadie quiere hacer, pero que alguien tiene que hacer.
Intervenir con firmeza no significa volver a decirle al equipo cómo hacer su trabajo. Significa hacerse cargo de los problemas de compromiso y de conducta que el equipo, solo, no puede resolver.
Dos errores comunes
1. Creer que no se necesita un “manager malo”
El error más común es pensar que, como Scrum es autoorganizado, nadie necesita ejercer autoridad. Pero Scrum no pone el poder de llamar la atención entre las responsabilidades del Scrum Master ni del Product Owner. El Scrum Master lidera sirviendo; el Product Owner decide qué se construye. Ninguno de los dos tiene, por diseño, la autoridad para reencaminar a una persona que dejó de comprometerse.
Y hay un problema más: ninguna de las tres responsabilidades de Scrum ocupa típicamente una posición de alta jerarquía en la empresa. Sin nadie arriba que los respalde, los equipos se quedan sin apalancamiento político. Cuando un equipo choca con otra área, con una política interna o con un proceso que lo frena, necesita a alguien con el peso suficiente para destrabar la situación.
Lo escribí en el post sobre por qué fracasan las transformaciones ágiles: empoderar no es soltar.
2. Dejar a los equipos desconectados de la estrategia
El segundo error es menos visible, pero igual de costoso. Muchas veces, los Developers, el Scrum Master y el Product Owner no conocen, y a veces no entienden, la visión de la empresa, las metas del trimestre, su posicionamiento en el mercado o su plan estratégico.
El resultado es previsible: equipos que trabajan muy bien en productos de poco impacto. Hacen Sprints impecables, entregan incrementos de calidad… en la dirección equivocada.
El gerente es la pieza que falta. Es quien conoce la estrategia, quien participa en las conversaciones donde se definen las prioridades del negocio, y quien puede ayudar a que el trabajo de los equipos se conecte con lo que la empresa necesita lograr.
LeSS sin gerentes no funciona
Pensar en implementaciones de LeSS sin gerentes de por medio es como pensar en un cuerpo que camina, pero sin cerebro y sin motivación. Se mueve, pero no sabe hacia dónde ni por qué. Simplemente no funciona.
Los equipos aportan la capacidad de construir. El Product Owner aporta la dirección del producto. El gerente aporta lo que conecta todo eso con la empresa: la estrategia, el respaldo político, la mejora del sistema y la firmeza cuando hace falta.
El puesto no está en juego: se vuelve más valioso
Por eso, a los gerentes que me hacen la pregunta del principio les respondo lo mismo: su labor está más que asegurada. Lo que cambia es dónde ponen su energía.
Un gerente que deja de supervisar tareas y empieza a mejorar el sistema, a conectar el trabajo con la estrategia y a destrabar lo que los equipos no pueden destrabar solos, hace contribuciones más significativas que antes. Y eso tiene un efecto que pocos mencionan: lo hace lucir todavía mejor ante el directorio. Ya no presenta cuántas tareas supervisó, sino qué resultados de negocio logró su organización.
En resumen: qué hace un gerente en LeSS
- Mira la empresa como un sistema y la mejora, en lugar de supervisar el detalle del día a día.
- Conecta el trabajo con la estrategia: la visión, las metas y el posicionamiento de la empresa.
- Da respaldo político a los equipos y quita los obstáculos que ellos no pueden quitar.
- Interviene con firmeza cuando la apatía o la falta de compromiso afectan los resultados.
- Desarrolla a las personas: va a ver dónde se hace el trabajo y enseña a resolver problemas.
Prepara a tus gerentes para LeSS
Si estás evaluando LeSS y te preocupa cómo encaja tu equipo de gerentes, es justamente uno de los temas que trabajamos en mis cursos de LeSS. Y si tu organización necesita acompañamiento para redefinir el rol de sus gerentes durante la transformación, conversemos.
