A lo largo de los años he acompañado implementaciones de LeSS en varios países. Empresas distintas, industrias distintas, culturas distintas. Y si tuviera que resumir en una frase lo que aprendí de todas ellas, sería esta: adoptar LeSS va mucho más allá de tomar un curso y entenderlo a nivel teórico.
El curso es indispensable. Pero es el punto de partida, no el camino. Lo que define si una adopción de LeSS funciona es lo que pasa después: cómo se alinea con la estrategia de la empresa, por dónde se empieza y qué condiciones se crean para que el cambio se sostenga.
Primero entenderlo, después alinearlo con la estrategia
Para adoptar LeSS hay dos pasos que no se pueden saltar. El primero es entenderlo de verdad: sus reglas, sus principios y, sobre todo, el porqué detrás de cada uno. El segundo es alinearlo con los objetivos estratégicos de la empresa. LeSS no es un fin en sí mismo: es una forma de resolver un problema de negocio.
Recuerdo el caso de una empresa de gran tamaño que lo hizo bien. No empezó preguntándose “¿cómo implementamos LeSS?”. Empezó por identificar el problema que necesitaba resolver. Y al analizarlo, llegó a dos conclusiones que parecían contradictorias:
- Con lo que tenía y lo que conocía, no iba a poder resolver ese problema.
- Al mismo tiempo, no quería, ni debía, cambiar toda su estructura.
Ese delicado balance es justamente lo que tiene que hacerle ver a la gerencia que adoptar LeSS no es un cambio sistémico pequeño. Hay que cambiar lo suficiente como para resolver un problema que la organización actual no puede resolver, sin desarmar lo que hoy le da resultados a la empresa.
Profundo y angosto, no amplio y superficial
La forma de resolver esa aparente contradicción está en el primero de los tres principios de adopción de LeSS: profundo y angosto, en lugar de amplio y superficial. Es preferible aplicar LeSS muy bien en un solo producto que aplicarlo mal en muchos grupos.
En lugar de anunciar que toda la empresa “ahora es ágil”, se elige un producto y se cambia en profundidad todo lo que ese producto necesita: los equipos, los roles, la forma de planificar, la definición de terminado. El resto de la empresa sigue funcionando como hasta ahora.
Los otros dos principios completan la idea:
- De arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Un cambio impulsado solo por la gerencia, o solo por los equipos, probablemente fracase. Hacen falta las dos cosas.
- Usar el voluntariado. Dejar que las personas elijan participar, después de darles suficiente formación para que entiendan a qué se están sumando.
Tres habilitadores clave
En las implementaciones que he acompañado, hay condiciones que marcan la diferencia entre una adopción que avanza y una que se estanca. Estas son las tres que más pesan:
1. El compromiso activo de la gerencia
No alcanza con que la gerencia apruebe el presupuesto y espere resultados. Tiene que estar involucrada: conectar el trabajo con la estrategia, dar respaldo político a los equipos y quitar los obstáculos que ellos no pueden quitar solos. Lo desarrollé en detalle en el post sobre qué hacen los gerentes en LeSS.
2. Una estructura paralela
Es la respuesta práctica a la contradicción del caso anterior. En lugar de transformar toda la organización, se habilita una estructura paralela para el producto que adopta LeSS, mientras el resto de la empresa sigue operando con la estructura que le funciona. Así se protege lo que hoy da resultados y, al mismo tiempo, se crea el espacio para resolver un problema nuevo.
3. Un producto de alcance cambiante y alto impacto potencial
No cualquier producto es un buen candidato para empezar. LeSS brilla en productos donde el alcance cambia, donde no se sabe de antemano exactamente qué hay que construir, y donde hay un alto impacto potencial en el mercado. Ahí es donde la capacidad de adaptarse vale más. Si el producto es estable y predecible, la adopción va a costar lo mismo, pero el beneficio va a ser mucho menor.
Los primeros pasos, según LeSS
LeSS propone una secuencia para empezar que conviene conocer:
- Formar a todos en Scrum y en LeSS, y sumar acompañamiento a los equipos, a la organización y en lo técnico.
- Definir el producto de forma amplia, porque eso define el alcance de la adopción.
- Definir qué significa “terminado”, y fortalecer esa definición con el tiempo: cuanto más exigente, más cambio organizacional requiere.
- Formar equipos con la estructura adecuada: multifuncionales, con un objetivo común y sin reportar a sus antiguos gerentes funcionales.
- Que solo el Product Owner le dé trabajo a los equipos, para proteger su foco.
- Mantener a los gerentes de proyecto lejos de los equipos, porque tienden a interrumpirlos e introducir prioridades en conflicto.
Siete errores que he visto
Con los años he visto muchas adopciones tropezar. Estos son los errores que más se repiten:
1. Pensar que el trabajo mal hecho se arregla solo con órdenes
Cuando los resultados no llegan, la reacción instintiva es apretar: más control, más reportes, más presión. Pero si el problema está en cómo está organizado el trabajo, las órdenes no lo resuelven. Solo lo esconden por un tiempo.
2. Pensar que un curso alcanza para cambiar
El curso da el conocimiento. El cambio requiere aplicarlo en un contexto real, con resistencias reales y problemas que no aparecen en ningún libro.
3. No arreglar los problemas de fondo
Se cambian los nombres de los roles y se agregan reuniones, pero los problemas estructurales siguen intactos: las dependencias entre equipos, los equipos por componente, las aprobaciones interminables. LeSS hace visibles esos problemas. Si nadie los arregla, la adopción se queda en la superficie.
4. No ver el sistema en su conjunto
Se optimiza cada equipo por separado sin mirar cómo fluye el trabajo de punta a punta. Un equipo muy rápido que espera tres semanas a que otra área le apruebe algo no hace más rápido al producto.
5. Hacer trabajo solo para parecer ocupados
En muchas organizaciones, estar ocupado se confunde con aportar valor. Se generan reportes, reuniones y tareas que nadie necesita, solo para demostrar actividad. LeSS pone el foco en el valor que llega al cliente, no en lo ocupada que está la gente.
6. Poner mucha gente a trabajar pensando que así se avanzará más rápido
Es uno de los errores más caros. Más personas significan más comunicación, más coordinación y más dependencias. Ya en 1975, Fred Brooks lo advertía en The Mythical Man-Month: agregar gente a un proyecto de software atrasado lo atrasa todavía más. En LeSS, la pregunta no es cuánta gente necesitamos, sino cuál es el grupo más pequeño que puede entregar el producto.
7. Construir caro y lento para vender poco y barato, si es que se vende
Es la consecuencia de todos los anteriores. Productos que costaron mucho y tardaron demasiado en salir, que llegan tarde a un mercado que ya cambió y terminan vendiéndose poco, a bajo precio, o nunca. Lo escribí en el post sobre qué es LeSS: construir lo equivocado es el problema más caro de todos.
Como ir al gimnasio sin guía
Tratar de adoptar LeSS sin acompañamiento es como ir al gimnasio sin guía. Puede funcionar. Pero el proceso será largo, costoso y, muy probablemente, se abandonará a mitad de camino.
Por eso, cuando los gerentes me preguntan para qué me necesitan como consultor, mi respuesta es simple: para que no reinventen la rueda. Los errores de esta lista ya los cometieron otras empresas. No hace falta pagarlos de nuevo.
Empieza bien tu adopción de LeSS
Si tu empresa está evaluando LeSS, el mejor primer paso es entenderlo a fondo: en mis cursos de LeSS trabajamos sus reglas, sus principios y cómo se aplican en organizaciones reales. Y si ya identificaron el problema que quieren resolver y necesitan acompañamiento para adoptarlo, conversemos.
