Introducción
La maestría de Scrum no viene de repetir siempre las mismas formulas y tratar de aplicar a rajatabla siempre las mismas ideas, bien más bien de dudar de lo que se conoce y forzarse a uno mismo a seguir aprendiendo.
Si bien es cierto que la práctica constante hace al maestro no es la práctica repetitiva y mecánica la que hará a un gran ScrumMaster; pero lo contrario si es cierto, sin práctica no hay cómo convertirse en un gran ScrumMaster.
Paradójicamente la práctica pura sin reflexión puede producir que los conceptos inicialmente aprendidos muten en otros literalmente opuestos y que con el tiempo se vuelven en verdades para el practicante.
Para evitar esta mutación de la práctica hay dos anclas que ayudan bastante: primero, una comunidad de pares con la cual vincularse y compartir experiencias, y segundo, el constante aprendizaje a través de la lectura de buenos libros.
¿Porque Eres un ScrumMaster?
Al hacer y hacerme esta pregunta a mí mismo a lo largo de los años he encontrado respuestas tan variadas como:
- Necesitaba el trabajo
- Por el prestigio
- Me obligaron
- Me enviaron a un curso y luego tomé el rol
- Por accidente
- Porque está de moda
- Para convertirme en un líder
Quizás más importante que la respuesta misma sea por qué debemos preguntarnos por qué estamos cumpliendo este rol, considero que el cuestionamiento constante es el que nos hace encontrar en nosotros mismos la motivación interna para: uno, seguir en el rol y dos, crecer en el mismo.
La otra pregunta fundamental por hacerse es si los valores de Scrum siguen vivos, no solo dentro del equipo, sino dentro de uno mismo. Este trabajo de introspección resulta muy enriquecedor pues con el tiempo las prácticas y técnicas cambian y se enriquecen, pero los valores deben mantenerse.
He encontrado en el camino muchos ScrumMasters que predican los valores y hasta los prescriben para sus equipos, pero no los internalizan ellos mismos; la consecuencia lógica de esto es que la gente de los equipos se da cuenta y deja de creer en la autenticidad y liderazgo del ScrumMaster.
Si hablamos de liderazgo considero que un líder desde el enfoque Scrum no es alguien a quien la jerarquía diga que hay que seguir, sino más bien alguien a quien la gente decide seguir. Desde luego este estilo de liderazgo escogido por la gente no es exclusivo de Scrum y se puede encontrar en empresas como Whole Food, W. L. Gore & Associates, y Google [Hamel07].
El ScrumMaster Ante el Conflicto
El conflicto como tal no es inherente solamente a los equipos Scrum ni a las empresas en las cuales trabajan los ScrumMasters. El conflicto está en la naturaleza misma de la interacción de los seres humanos, interacciones que pueden llevarse a cabo a nivel colaborativo, personal y/o de negocios [Kaner07].
Sin embargo, como ScrumMaster hay que prepararse para lidiar con conflictos que pueden ser de carácter destructivo y fracturar las relaciones dentro de un equipo. En general, conflictos de este tipo presentan características como:
- Emocionalidad, es decir alguien o varias personas en el equipo gritan, gesticulan, lanzan objetos o se comunican de manera agresiva
- Tono de voz, puede ser que nadie esté gritando, pero hay un sarcasmo implícito en la comunicación que engendra más sarcasmo, indirectas, doble sentido y críticas. Cabe hacer notar que no es necesario gritar para ser hiriente con los demás
- Falta de interés en resolver el conflicto, relaciones fracturadas presentan esta característica que tiene que ver con que ya todos se acostumbraron al conflicto, que les incomoda, pero no quieren hacer nada para resolverlo
Una vez percibido el conflicto, el ScrumMaster deberá analizar cuáles son las causas y las alternativas que se podrían tomar. Desde su rol empoderante no es recomendable que el ScrumMaster termine el conflicto con un grito y les diga a todos cómo comportarse.
Por el contrario, es necesario que el ScrumMaster le haga ver al equipo y/o personas en conflicto cuáles podrían ser sus posibles reacciones, por ejemplo:
- Negar el conflicto, es decir caer en el acto de negación y decir cosas como “aquí siempre nos gritamos, pero al final somos todos amigos”
- Ceder todo el tiempo parecería ser una forma de aplacar el conflicto, pero en realidad puede agravarlo pues el problema subyacente no se está resolviendo; ceder también podría ser un síntoma de desinterés e indiferencia
- Abrumar al otro usando todos los recursos y argumentos con tal de ganar la discusión
- Retirarse del conflicto simplemente terminando la discusión lo más pronto posible o bien quedándose callado mientras dure la discusión
Si bien no hay una forma perfecta de reaccionar ante el conflicto, mientras más se estudie y se eduque al equipo acerca de este tema más chances tendremos que este puede reaccionar de manera positiva y lidiar efectivamente con él.
Liderazgo Servicial
Existen varios tipos de liderazgo y un ScrumMaster debe estar preparado para adoptar el que más convenga en una situación particular. De todos estos estilos de liderazgo posiblemente el que más trabajo cuesta desarrollar es el de liderazgo servicial pues implica, no solo un trabajo conceptual, sino también el dominio del propio ego [Sinek17].
Dominar el ego es fundamental si un líder piensa en servir a los demás con la intención de que otros crezcan y se beneficien ellos con su propio crecimiento. Implica también reconocer que el crecimiento del líder no es hacia arriba en una escala jerárquica sino hacia dentro de sí mismo.
Si bien no existe una medida de que tan buen o mal líder servicial uno puede ser existen ciertos atributos que se pueden observar:
- Pensar primero en los demás, es decir apuntar a que los demás están antes que uno mismo o como Sinek [Sinek17] diría dejar que los demás coman primero como un acto de generosidad y respecto
- Comunicarse hábilmente dejando de lado cualquier forma poco efectiva, sarcástica o hiriente de comunicación; aprender a comunicarse es en sí un camino que requiere práctica y estudio pues todos podemos hablar mas no comunicarnos
- Ser un pensador sistémico que no solo considera el aquí y el ahora, sino que ve más allá a través de los efectos e implicancias de cada decisión e interacción con las personas
De la misma manera que un ScrumMaster apunta a ser un líder servicial para el equipo también debe serlo para la empresa; empresas en las cuales se va trabajando este tipo de liderazgo tienden a una transformación más profunda producto de la cual los trabajadores pueden llegar a sentirse más empoderados, creativos y como parte activa de la empresa misma.
El liderazgo servicial no es una receta mágica para liberar el poder creativo de un equipo y una empresa, es una herramienta más que puede ayudar a que la gente comience a sentirse segura y a experimentar.
Parafraseando a Hamel [Hamel07] el futuro de una empresa es incierto y mientras más aprendan y experimenten los empleados de esta, más chances tendremos de llegar ahí, donde quiera que esté el siguiente gran producto de la empresa.
Conclusiones
El camino de crecimiento del ScrumMaster no termina en realidad nunca pues implica un aprendizaje constante o como diría Taiichi Ohno ser un eterno estudiante [Ohno13].
Si bien Scrum es solo un marco de trabajo ligero de fondo ofrece la oportunidad de ser visto como un camino, como un “do” en el sentido de las artes marciales japonesas y como tal, no solo es importante hacia donde nos lleva sino también cada paso que demos en él.
Bibliografia
Hamel07 Hamel G., 2007. The Future of Management, Harvard Business Review Press
Kaner07 Kaner S., 2007. Facilitators Guide to Participatory Decision-Making, Jossey-Bass; 2nd edition
Sinek17 Sinek S., 2017. Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don’t, Portfolio; Reprint, Revised edition
Ohno13 Ohno T., 2013. Taiichi Ohno’s Workplace Management, McGraw Hill
