Johanna Rothman y Esther Derby escribieron el 2005 el libro “Behind Closed Doors: Secrets of Great Management” que fue uno de los primeros libros que trató de abordar cuál seria el rol y las competencias de un manager dentro de un entorno ágil.
Desde mi humilde perspectiva el libro tiene algunas concepciones que contraponen a la agilidad, la mas notoria es que trata de perpetuar el rol del manager tradicional pero ahora en una version ágil.
La contraposición se produce además porque hace más efectivo el rol del manager sin empoderar totalmente al equipo ni tomar el coaching como una herramienta fundamental de autodesarrollo del equipo mismo.
Sin embargo creo que aquellos quienes se encuentran actualmente en el rol de managers encontraran algunas técnicas y herramientas valiosas. Como las autoras mencionan en su libro típicamente las organizaciones promueven a sus mejores técnicos a posiciones de management sin proveer entrenamiento alguno, lo anterior produce un efecto negativo pues el conocimiento no es pasado al nuevo manager a través de mentoría ni entrenamiento guiado.
Algunas de los puntos principales que rescato del libro vienen a continuación:
Este ultimo párrafo en la fotografía detonó en mi otro pensamiento: un manager que sólo hace tareas de management no esta en capacidad de ofrecer ayuda con temas técnicos.
Muchos dirían que para los temas técnicos tenemos el rol de Technical Lead, ¿pero qué pasara cuando esa persona que es Technical Lead quiera ganar más dinero? ¿Deberá buscar una promoción a manager?
Si la respuesta a la ultima pregunta es sí entonces el mensaje que la organización esta mandando es que la carrera de management paga más y es más valorada que la técnica. Lo malo de eso es que el código limpio no se hace con mejor management.
Un buen manager, o cualquier persona que simplemente leyó acerca de neurociencias, debería saber que el cerebro humano no fue diseñado para hacer efectivamente tareas cognitivas en multitasking.
Por tanto es management by wishful thinking pensar que la gente de un equipo podrá hacer bien muchas cosas al mismo tiempo (aunque se ofrezcan incentivos y se compren pizzas).
El corolario de la anterior frase también es cierto: contratar a una sola persona con la ilusión de que arregle ella sóla todos los problemas de una organización es wishful thinking.
La gente, a diferencia de los recursos, necesita tiempo para aprender juntos, equivocarse juntos y crear ese espíritu de equipo del cual tanto hablan los libros. Conformar un equipo no algo que simplemente ocurre, es el resultado de una conjunción de factores que a veces se dan y a veces no.
Un manager que piensa que hacer staffing de recursos es lo mismo que construir equipos una vez mas estará haciendo management by wishful thinking.
En conclusion puedo decir que valió la pena leer el libro, tengo mis desacuerdos pero me sirvió para identificar mas formas de management by wishful thinking. Mi sugerencia es que los manager lo lean con ojos receptivos pero críticos porque al final el punto de un libro es siempre hacer que uno piense.
