Introducción
Tradicionalmente se concibe al ScrumMaster como un removedor de impedimentos, pero esta tarea puede ser exhaustiva, frustrante y que no aproveche totalmente el potencial del ScrumMaster. Más aún, depender de un ScrumMaster para remover impedimentos no crea una cultura de autoorganización dentro de un equipo y más bien fomenta la existencia de un recurso crítico.
Ideas interesantes vienen de fuentes inesperadas como la tripulación de un submarino. David Marquet [Marquet13] cuenta la historia de cómo el empoderamiento de la tripulación de un submarino que en teoría él comandaba los llevó a niveles de excelencia desarrollando el potencial pleno de cada submarinista.
En el caso de Marquet fue él quien se dio cuenta que no estaba capacitado para dar todas las órdenes y que el conocimiento pleno no le pertenecía y por tanto dio el salto de fe y delegó esa responsabilidad a los que realmente hacían el trabajo. Este estilo de liderazgo documenta en un nuevo contexto el potencial del empoderamiento y la autoorganización.
Quizás venga siendo tiempo de que los ScrumMasters se reinventen a sí mismo como influenciadores y educadores de la alta gerencia para que así sea esta la que dirija la transformación de la empresa hacia la agilidad.
El Cambio Organizacional si es Posible
El cambio hacia organizaciones de jerarquía plana, donde existe el empoderamiento y la autoorganización, pero donde además existen utilidades y la empresa continua no solo siendo viable sino también crece, es posible tal como lo documenta Frederic Laloux [Laoux14] en su estudio que incluyó empresas de gran escala y con más de una década de existencia.
En su ya clásico libro, Gary Hamel [Hamel07] visionariamente identifica varias características que tendrán el management futuro que se aleja de los dogmas y explora enfoques más empoderantes y centrados en la gente.
Hamel sostiene postulados como: “sin jefes, pero con muchos líderes” que podrían sonar revolucionarios y anárquicos pero que en realidad promueven fomentar la cultura de formar líderes cercanos al gemba que entiendan mejor la problemática del trabajo y ayuden efectivamente con la mejora continua.
En el rol de ScrumMaster no solo se es uno de esos líderes sino también se es el promotor y coach de la gerencia que internaliza este cambio en la forma de concebir el management.
Un punto importante por reconocer es que el promotor u opositor del cambio organizacional siempre acaba siendo la cabeza de una organización y por tanto por ahí es por tanto por donde se debe empezar [Ballé14].
Escalando Scrum
Existen varios enfoques y propuestas para escalar Scrum, por nombrar algunas: Large Scale Scrum (LeSS), Disciplined Agile Delivery (DAD), Scrum at Scale y Enterprise Scrum.
Mi preferencia personal se inclina por LeSS debido a dos motivos: primero porque fue desarrollado por sus creadores en años de trabajo con equipos reales en diferentes lugares del mundo y segundo porque mantiene la simplicidad de Scrum.
LeSS sigue siendo Scrum con algunas adiciones, pero a su vez se basa en varias disciplinas aliadas, lecciones experimentalmente aprendidas y sólidas prácticas de ingeniería [Larman08].
Un punto importante a recordar con LeSS es que no promueve el escalamiento sin control sino más bien el de-escalamiento ya que sostiene el principio de que mucho software de calidad se puede construir con poca gente siempre y cuando esta tenga el conocimiento, la disciplina necesaria y este dispuesta a ir mejorando sus prácticas continuamente.
Conclusiones
Es posible hacer que Scrum funcione bien no solamente para un equipo de manera aislada sino para varios equipos y para toda la empresa en su conjunto, pero para que esto ocurra se requiere de un cambio en el pensamiento y la forma de trabajo.
El cambio debe necesariamente incluir a la alta gerencia pues sin ella simplemente se quedará a medio camino y alcanzará resultados subóptimos.
Scrum tiene el potencial de ser el catalizador que produzca una profunda transformación dentro de una empresa. El ScrumMaster es quien inicia esta transformación, pero es la gente misma dentro de la empresa la que es responsable en última instancia de su propio destino.
Bibliografia
Marquet13 Marquet D., 2013. Turn the Ship Around!: A True Story of Turning Followers into Leaders, Portfolio
Laloux14 Laloux F., 2014. Reinventing Organizations, Nelson Parker
Hamel07 Hamel G., 2007. The Future of Management, Harvard Business Review Press
Ballé14 Ballé M., Ballé F., 2014. Lead With Respect A Novel of Lean Practice, Lean Enterprise Institute
Larman08 Larman C., Vodde B., 2008. Scaling Lean & Agile Development: Thinking and Organizational Tools for Large-Scale Scrum, Addison-Wesley Professional
