Introducción
El trabajo de un ScrumMaster muchas veces requiere que este actúe de facilitador para que las discusiones dentro de los equipos se mantengan enfocadas, productivas, cortas y con un nivel adecuado de respecto y energía.
Como tal, el rol del facilitador tiene que ver con propiciar el flujo del diálogo sin monopolizarlo ni imponer conclusiones propias. Muy frecuentemente el rol de facilitador requiere resistir la gran tentación de decirle al equipo qué hacer y cómo hacerlo.
En otras oportunidades la facilitación tiene que ver con la rotura del silencio, es decir con formular la pregunta adecuada que genere una discusión valiosa [Schein13]. A veces la facilitación implica el realizar esa pregunta incomoda que nadie quiere hacer.
Cualquiera que sea el detonante, el ScrumMaster debe estar preparado y tener dentro de su caja de herramientas técnicas y conocimiento que le permitan actuar como un facilitador de la comunicación interna del equipo, así como también externa en la interacción del equipo con otros actores.
Estar o No Estar de Acuerdo
En muchas oportunidades los equipos pueden no estar de acuerdo acerca de aspectos técnicos del trabajo mismo y estos desacuerdos en el mejor de los casos son expresados verbalmente; muchas otras veces el desacuerdo está ahí subyacente, pero nadie en el equipo dice nada al respecto.
Una tendencia muy común es temerle al desacuerdo y tratar de evitarlo o ignorarlo; es decir, tratar de mantener una “armonía artificial” dentro de la cual todos parecen estar siempre de acuerdo y no tener opiniones encontradas. El problema con la “armonía artificial” es que es un indicador de un equipo disfuncional [LencioniI02].
Al igual que en los deportes y otros ámbitos, tener un equipo disfuncional rara vez conduce a un trabajo enfocado y productivo. Por el contrario, ventilar desacuerdos es una forma de atacar la disfuncionalidad y fortalecer el operar de un equipo.
Desde otra perspectiva, el desacuerdo es parte del interactuar de equipo. De hecho, es la base sobre la cual se va despertando el diálogo y la creatividad para converger en acuerdos.
Esquematizando un poco este modelo:
Divergencia ——-> Zona de Incomodidad ——-> Convergencia
La labor del ScrumMaster como facilitador no es evitar que el equipo ingrese en la “Zona de Incomodidad”, por el contrario, es propiciar que ingrese, se quede un corto tiempo y salga con un acuerdo de convergencia [Schwarz16].
Cabe hacer notar que la convergencia no quiere decir que la discusión condujo a la mejor solución y a la respuesta correcta, simplemente crea un acuerdo, hipótesis o idea que deberá ser validada en la práctica. Desde luego si la hipótesis o idea no da los resultados esperados el ciclo se repetirá.
Técnicas Para Ayudar a la Convergencia
En muchas oportunidades los equipos pueden enfrascarse en un debate que se extenderá por varios minutos y hasta horas; por supuesto que la conversación puede ser valiosa, pero sigue cayendo en el campo de las hipótesis. Hablando en lenguaje Lean, la conversación y el debate están distantes del gemba.
Estas son algunas técnicas que pueden resultar útiles para ayudar a que un equipo converja y quede de acuerdo en algo:
- Votación usando los dedos de la mano (fist of five) donde cinco dedos quieren decir completamente de acuerdo, uno dedo es sinónimo de desacuerdo y tres dedos quieren decir apoyar lo que la mayoría decida
- Votación con puntos (dot voting) en la cual se escriben las posibles ideas, alternativas u opciones en un papelógrafo y cada miembro del equipo debe colocar un punto al lado de la opción que prefiere
- Voto de la mayoría (majority vote) consiste en recolectar los votos y gana la opción que obtiene el 51% o más del total de votos. Esta técnica puede resultar útil con equipos grandes y que estén geográficamente distribuidos, se puede implementar a través de un electronic poll teniendo cuidado de no tener demasiadas opciones para no dispersar los votos
- Voto a través de una moción (decider protocol) que consiste en que alguien articule una propuesta de manera concreta, alguien más secunde la propuesta y luego se vota verbalmente o con las manos levantadas para ver si la moción tiene suficientes votos como para ser aceptada
En general no es recomendable que un ScrumMaster tome decisiones técnicas o de negocio sin conocimiento profundo de esos tópicos. Sin embargo, existen situaciones en las cuales el equipo presenta dos alternativas sobre las cuales no se ha podido escoger sin importar la técnica de facilitación que se usó. En un caso como el descrito el voto del ScrumMaster puede ser el de desempate solamente para sacar al equipo del empantanamiento.
Facilitación de la Escucha
Retrotrayendo un poco, en muchas oportunidades la facilitación se vuelve necesaria porque la gente del equipo simplemente no se está escuchando la una a la otra o si se escuchan no están entendiendo lo que la otra parte quiere decir.
Kaner [Kaner07] propone varias técnicas de facilitación que pueden ayudar a facilitar la escucha, por ejemplo, algunas de ellas son:
- Apilamiento (stacking) que consiste en definir una secuencia para que hablen varias personas que tratan de hablar al mismo tiempo
- Parafrasear que consiste en repetir usando términos similares lo que una persona dijo y preguntarle si se capturó la esencia de la idea
- Pedir ejemplos más concretos (drawing people out) ayudan a que no solo quien propone sino quienes escuchan entiendan mejor la esencia de la idea
- Abriendo el espacio (making the space) para personas en el equipo que no hablaron o hablaron muy poco. Esta técnica es especialmente válida para conectarse con aquellos individuos de personalidad introvertida que pueden no haber entendido la idea y no se animan a preguntar
Las técnicas de escucha son una valiosa herramienta en el repertorio de un ScrumMaster pues cómo ya dijimos ayudan a facilitar la comunicación a partir del mejor entendimiento de lo que la otra parte quiso decir.
Conclusiones
Es muy cierto que una de las facetas principales de un ScrumMaster es la de facilitador, pero también lo es que esta no puede ser la única ni tampoco consumir todo el tiempo del ScrumMaster. Idealmente se debe a apuntar a cultivar un estilo de liderazgo que promueva dentro del equipo una cultura de autofacilitación [Hackman02].
La facilitación partiendo desde la escucha o mejor aún la facilitación de la escucha efectiva es una de las mejores herramientas que tiene un ScrumMaster para ayudar a que un equipo converja en una idea, se ponga a experimentarla y así la valide.
Bibliografia
Schein13 Schein E., 2013. Humble Inquiry: The Gentle Art of Asking Instead of Telling, Berrett-Koehler Publishers; 1 edition
Lencioni02 Lencioni P., 2002. The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable, Jossey-Bass; 1st edition
Schwarz16 Schwarz R., 2016. The Skilled Facilitator: A Comprehensive Resource for Consultants, Facilitators, Coaches, and Trainers, Jossey-Bass; 3rd edition
Hackman02 Hackman R., 2002. Leading Teams – Setting the Stage for Great Performances, Harvard Business Review Press
Kaner07 Kaner S., 2007. Facilitators Guide to Participatory Decision-Making, Jossey-Bass; 2nd edition
