Introducción
Uno de los términos más populares en los perfiles profesionales y de búsqueda de empleo es el de “Agile Coach”, como pasa con muchas otras cosas es un término fácilmente asumido pero muy poco entendido.
Siguiendo la escuela de pensamiento Toyota un coach es un mentor que conoce tan bien el trabajo que puede enseñárselo a un trabajador e incluso reemplazarlo en caso de que este último no venga a trabajar. Es más, un coach de tanto en tanto vuelve al gemba para hacer trabajo de valor agregado para no desconectarse de la realidad y continuar mejorando sus destrezas [Ohno13].
Una noción diferente viene de la escuela que predica que un “professional coach” no necesita conocer el negocio y sus tecnicismos para poder hacer coaching eficiente. Esta segunda escuela de pensamiento se enfoca en pulir las habilidades de coaching aplicables a cualquier contexto.
Mi postulado personal es que un ScrumMaster debe alinearse con una corriente de coaching que le permita conocer tres facetas: el trabajo, el ser humano, y a sí mismo.
Respetando la Agenda del Cliente
Un coach debe anteponer la agenda del cliente por sobre la suya, es decir, los problemas, preocupaciones, ideas y opiniones del cliente tienen más valor que las del coach [Kimsey11]. Si estas están equivocadas, desde la perspectiva del coach, es labor del coach ayudar al cliente a que descubra por qué están equivocadas y pueda descubrir otras mejores.
Muy frecuentemente he encontrado de primera mano y por terceros historias de Agile Coaches que van a una empresa y le dicen a la gente que todo o gran parte de lo que han estado haciendo por años está errado, que eso no es Ágil y que deben hacer esto o aquello porque ellos son los Agile Coaches contratados para evangelizarlos.
Este discurso no solo genera resistencia y anticuerpos, sino que no respeta el principio básico de coaching de “client agenda”. Más aún, crea la ilusión de que la agilidad es como un evangelio en el cual hay una única forma de hacer las cosas correctamente lo cual desde luego contradice los principios ágiles.
Manteniendo la Neutralidad
Quizás debido a que son las empresas las que pagan los servicios de los Agile Coaches no es extraño ver que estos se conviertan en la nueva versión de los capataces que presionan a los trabajadores para producir más a toda costa.
Si bien la agenda del cliente puede estar ligada con incrementar la productividad a toda costa y sacar el máximo beneficio del tiempo de los trabajadores, la labor del coach entonces tendrá que ver con que desde una neutralidad presentar opciones para quizás llegar a los mismos resultados pero siguiendo caminos diferentes.
La misma neutralidad deberá estar presente cuando los equipos quieran enfocarse a trabajar en cosas que no necesariamente aporten valor o insistir en mantener prácticas ingenieriles ineficientes: una vez más la idea no es que el coach les diga que eso está errado, sino que les ayude a descubrir mejores caminos.
Coaching Stances
Los coaching stances (posturas o actitudes) son diferentes modos bajos los cuales opera un coach y van cambiando de acuerdo con la necesidad del coachee y la circunstancias en las cuales interviene el coach.
Lyssa Adkins [Adkins10] identificó las siguientes posturas:
- Coach como Coach-Mentor
- Coach como Facilitador
- Coach como Profesor
- Coach como Resolvedor de Problemas
- Coach como Navegante de Conflictos
- Coach como Conductor de la Colaboración
Cada una de estas posturas tiene en sí sus propias técnicas y características y cada una debe ser conocida y dominada por un Agile Coach.
Si bien es cierto que el talento natural y la preferencia personal harán que un Agile Coach se incline más hacia unas posturas que a otras y se desempeñe en unas mejor que en otras, esto no es excusa para no conocerlas todas.
De hecho, la habilidad de un Agile Coach está en la facilidad con la cual pueda cambiar de postura y evaluar cuál es la que le conviene adoptar en un momento y situación particular.
Técnicas de Coaching
Existen muchas organizaciones y coaches internacionales que han desarrollado varias técnicas de coaching aplicables desde el coaching uno-a-uno hasta el coaching a equipos. Como Agile Coach creo que el enfoque no debe estar en conocer todas las técnicas sino más bien en investigar, practicar y pulir la aplicación de unas cuantas.
Mi selección personal de técnicas se limita a estas tres:
- Active Listening (escucha activa)
- Powerful Questions (preguntas poderosas)
- Reflection (reflexión)
Más allá de las técnicas creo que su efectividad en la práctica está conectada con el grado de self-awareness que el Agile Coach haya podido desarrollar y por tanto el énfasis debe estar en conocerse a uno mismo primero.
Conclusiones
El coaching es un campo apasionante de una aplicabilidad muy grande en los equipos ágiles donde la interacción entre individuos a diferentes niveles se ve maximizada. Por lo anterior es de esperarse que la demanda de servicios de Agile Coaches tienda a crecer en los próximos años a medida que la corriente ágil siga ganando terreno.
Sin embargo, el embarcarse en la labor de Agile Coach requiere de un gran compromiso personal y disciplina para primero conocerse a sí mismo y luego todo lo que esta apasionante disciplina del coaching implica.
En las más que sabias palabras de Lao Tzu “Know yourself and you will win all battles”.
Bibliografia
Ohno13 Ohno T., 2013. Taiichi Ohno’s Workplace Management, McGraw Hill
Kimsey11 Kinsey-House H., Kinsey-House K., Sandahl P., Whitworth L., 2011. Co-Active Coaching: Changing Business, Transforming Lives, Nicholas Brealey; 3rd edition
Adkins10 Adkins L., Coaching Agile Teams: A Companion for ScrumMasters, Agile Coaches, and Project Managers in Transition, Addison-Wesley Professional
